“三荡”？这词儿听着有点玄乎，但行里人一听，心里都有数。说白了，不是什么多高深的理论，也不是什么惊天动地的技术突破，更不是什么需要保密的核心秘密。说到底，就是咱们在干活过程中，经常会遇到的一个“常态化”的、有点让人头疼但又不得不面对的实际情况。

“三荡”的由来和我的理解

我接触到“三荡”这个说法，大概是在我刚入行那会儿，跟一个老前辈请教为什么项目老是会“跑偏”。他当时就跟我说，干这行，没点“三荡”的准备，那不是在干活，那是在做梦。当时我没太明白，觉得这说法太“江湖气”了。但这么多年下来，自己也摸爬滚打过来了，才真正体会到这词儿的分量。

在我看来，“三荡”更多的是指一种 “预期与现实的偏差” ，而且这种偏差是 “持续的、多维度的” 。不是说一次性的意外，也不是某个小环节的失误，而是从一开始，或者说从项目启动没多久，就出现的，贯穿整个过程的、影响方方面面的“不确定性”和“不稳定性”。这种“荡”就好像是，你手里握着一根绳子，本来想把它拉直了，结果它在半空中晃来晃去，甚至还可能打个结。

“三荡”到底“荡”在哪儿？

“三荡”具体“荡”在哪儿，这个可就不好一概而论了，因为每个项目、每个行业、甚至每个团队遇到的具体情况都不一样。但大致上，我能总结出几个常见的“荡”点。

目标的不清晰或持续变化

最开始就“荡”的，往往是目标本身。有时候，需求方自己都没完全想清楚要什么，提出来的目标模糊不清，或者在项目进行过程中，这个目标还在不断地“进化”。比如，一个产品的功能需求，刚开始说要A、B、C，过两个月，可能变成A、B、D，甚至把C给毙了，又加个F。这种目标的“漂移”是导致“三荡”最直接的原因之一。

我记得有个项目，刚开始是为了提升用户活跃度，但做到一半，发现公司战略调整，又要侧重于付费转化。你说这 arada 上的工作，有多少是白费的？有多少是需要推翻重来的？而且，这种变化不是一次性的，可能是一季一个样，让你根本没办法稳定地推进。这种情况下，团队士气也很难保持，大家会觉得一直在追逐一个“移动的靶子”。

资源的不可靠或不充足

除了目标，资源的“荡”也很要命。这里的资源，不光是指钱，还包括人、时间、技术支持等等。有时候，项目启动时答应好的预算，执行过程中会打折扣；原本承诺的专业技术支持，可能因为内部人员调动而变得时有时无；甚至连核心技术团队，也可能因为公司整体的资源倾斜，而被抽调去别的更“紧急”的项目。

我们之前有个项目，需要某个特定的硬件设备支持，当时是拍着胸脯说没问题，但设备到位的时候，发现有几个关键部件的性能跟不上，而且替换件的周期非常长。这一下，整个项目的进度就被卡住了，而且没人能给个确切的时间表，只能“等”。这种“等”本身就是一种“荡”，因为你不知道要等多久，也不知道等来了会不会还是有问题。

执行过程中的意外频发

即便目标明确，资源到位，实际执行过程中也可能出现各种“意外”。这些意外，有时候是技术难题，有时候是市场变化，有时候是合作方的拖延，有时候甚至是内部沟通的误解。这些“意外”往往是连锁反应，一个没处理好，可能就会引发一系列新的问题，让整个项目陷入“荡”的状态。

我曾经负责过一个和外部公司合作的项目，本来进度还可以，结果对方一个核心人员离职，然后新接手的人完全不懂之前的技术细节，又开始返工，搞得我们这边也得跟着反复沟通、解释，时间就这么一点点“荡”走了。而且，最让人头疼的是，你明知道这些问题，但很多时候，你只能被动接受，然后想办法在“荡”里面找到一条出路，或者说，在“荡”中找到一个相对“稳”的点。

“三荡”下的应对策略：我的一些笨办法

面对“三荡”，我个人觉得，与其试图“消灭”它，不如学会“驾驭”它。毕竟，很多时候，这些“荡”是外部环境决定的，我们能做的，是提高自己的“抗荡性”。

预留缓冲，拥抱变化

我的一个基本原则是，做任何计划，都要预留足够的“缓冲”。无论是时间、预算，还是技术方案，都要考虑到可能出现的“不确定性”。当目标发生变化时，不能一味地抵触，而是要快速评估影响，调整策略。就像冲浪，你不可能控制海浪的大小和方向，但你可以学习如何站在冲浪板上，跟着浪一起“荡”。

建立灵活的沟通机制

“三荡”的一个重要诱因是信息不畅。所以，我特别强调建立一个灵活、畅通的沟通机制。这意味着，项目进展、遇到的问题、目标的微调，都要能及时、有效地传递给所有相关人员，包括领导、团队成员、甚至合作方。不要怕暴露问题，有时候，把问题摆到桌面上，反而能更快地找到解决方案，避免“荡”得更厉害。

聚焦核心，随时调整

在“三荡”的环境下，容易顾此失彼。我的做法是，始终聚焦项目的核心目标和核心价值。即使其他方面发生了变化，也要确保核心的东西不受太大影响。同时，要保持一种“随时准备调整”的心态。计划赶不上变化，这句话在“三荡”的项目里体现得淋漓尽致。你得有随时“刹车”或者“变道”的能力，而不是一条道走到黑。

“三荡”不是借口，是挑战

当然，“三荡”也不是在为项目失败找借口。很多时候，那些能够成功应对“三荡”的项目，往往能从中学习到更多，变得更具韧性。这是一种挑战，更是一种成长的机会。我们公司的website，在早期也经历了各种“三荡”，比如技术架构的反复调整、市场需求的不确定性等等，但正是这些过程，让我们团队学会了如何在这种动态的环境中寻找解决方案，也让我们的产品和服务变得更加成熟。

总而言之， 什么是三荡 ？它不是一个独立的事件，而是一种 “常态化存在的、影响项目多方面的不稳定和不确定性” 。理解它，拥抱它，并找到应对它的方法，才是我们在实际工作中需要不断学习和提升的。